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　　編者按：五行理論是源自道家的我國古代物質(zhì)組成學(xué)說，以金、木、水、火、土五種基本元素的不斷運(yùn)行和循環(huán)描述事物的存在形式和轉(zhuǎn)換關(guān)系。古人在五行屬性的基礎(chǔ)上，依據(jù)生克制化的關(guān)系說明和解釋事物之間的相互聯(lián)系和變化。因此哲學(xué)、占卜、歷法、中醫(yī)、命理等都可用五行理論解釋。
　　而其實(shí)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展要素也可用五行作比——金即金融及資金，木喻建筑設(shè)計(jì)和技術(shù)，水的流動(dòng)性恰如人事變化，火可與銷售掛鉤，土自然是土地。
　　五行講究“相生相克”、平衡互通，以上五大房地產(chǎn)行業(yè)要素也是如此。它們的特征、功能、關(guān)系、表現(xiàn)，直接影響著一個(gè)企業(yè)的進(jìn)退、盈虧、優(yōu)劣甚至生死。
　　如何使它們之間相互幫助，相互促進(jìn)地“相生”，而避免它們之間相互矛盾、相互牽絆地“相克”，是房企亟待修煉的內(nèi)功。中房網(wǎng)特此編撰集成一本“五行修煉手冊(cè)”，旨在為房企打通任督二脈，提升江湖排名。

??道家學(xué)說里，水為至柔無滯之存在：微則無聲，巨則洶涌，在方則而法方，在圓而法圓。這正與企業(yè)中的人事高度契合：如同水被注入容器，人在企業(yè)的框架中被塑造成所被需要的形狀；反過來，人力似流水，也可以推動(dòng)著企業(yè)的走向。人事平靜時(shí)波瀾不驚，震蕩時(shí)能掀起驚濤駭浪，正應(yīng)了那句“水能載舟，亦能覆舟”。

??五行中，水主智，人是一個(gè)企業(yè)的核心和靈魂?？萍荚侔l(fā)達(dá)，也不可能出現(xiàn)一個(gè)完全由機(jī)器人組成的企業(yè)，人的作用無可替代。

??人事是房企“五行”中獨(dú)具生命力也是最為復(fù)雜難測(cè)的一個(gè)元素，也因此，這方面的修煉難度較大。提供以下幾式供揣摩研習(xí)，功力能達(dá)幾成，就不僅要看各人悟性，還要看有沒有人接招了。

??招式一：薪酬待遇

??人力資源理論里，有一個(gè)激勵(lì)三人組。分別是發(fā)明需求層次理論的馬斯洛、發(fā)現(xiàn)不是對(duì)立面的保健因素和激勵(lì)因素的赫茨伯格，以及發(fā)明X、Y理論的麥格雷戈。其中，赫茨伯格的保健因素是引起人們不滿的因素，主要包括三方面：人際關(guān)系、事業(yè)發(fā)展、薪酬待遇。當(dāng)面臨保健因素問題時(shí)，員工往往會(huì)離職。而薪酬待遇，又是之中最常見的原因。

??員工工作的目的就是為了賺錢，正如企業(yè)的目的是盈利，這是無可厚非的。企業(yè)再大、名號(hào)再響，對(duì)于個(gè)人來說的實(shí)際意義，也不及扎扎實(shí)實(shí)、妥妥帖帖能揣進(jìn)口袋的錢。

??從采買到工程，從營銷到財(cái)務(wù)，房企中的各個(gè)部門和所負(fù)責(zé)工作都不是輕松差事，如果沒有具激勵(lì)制和黏附性的薪酬待遇，招人不易。如果員工所得低于自己的價(jià)值和預(yù)期，留人困難。

??以近年來人員流失嚴(yán)重的龍湖為例，有曾在其內(nèi)部任職的員工對(duì)中房網(wǎng)記者坦露：十年前乃至三五年前，龍湖的待遇在業(yè)內(nèi)算是比較高的，加上企業(yè)文化和氛圍好，當(dāng)時(shí)聚攏了很多人才。但這么多年過去了，物價(jià)在漲別家的薪水也在漲，龍湖的待遇卻幾乎原地不動(dòng)，所以很多人被挖走就在情理之中。

??只有當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致時(shí)，才能產(chǎn)生效用最大化。而將這兩者聯(lián)系起來的不是別的，就是薪酬福利。企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求有了緊密關(guān)系，員工自然會(huì)將思想和行為集中到幫助企業(yè)競爭和生存上去。

??那么如何制定雙方滿意的合理薪酬？當(dāng)然不是和員工一個(gè)一個(gè)的討價(jià)還價(jià)，要靠制度。

??美國著名薪酬管理專家米爾科維奇在《薪酬管理》一書中，提出了薪酬設(shè)計(jì)的模型，概括出薪酬設(shè)計(jì)的基本原則。即內(nèi)部公平性、外部公平性、激勵(lì)性和可行性。在理解這些原則的基礎(chǔ)上，通過薪酬技術(shù)，達(dá)到一定的薪酬目標(biāo)。使員工通過對(duì)本企業(yè)中其他工作和其他組織中類似工作進(jìn)行比較，認(rèn)識(shí)到對(duì)企業(yè)越重要的工作獲得的報(bào)酬越多，反之越少；認(rèn)識(shí)到本組織的薪酬水平對(duì)于市場上的其他人員具有吸引力。使員工感到內(nèi)部一致性和外部競爭性，認(rèn)為自己的薪酬是公平的。這樣設(shè)計(jì)的薪酬可以滿足員工的內(nèi)在需求，有效地保留和激勵(lì)企業(yè)需要的人才。

??總之，不要只和員工談錢，傷感情；但也不能光談感情，傷錢。

??招式二：合伙人制度

??2012年底，碧桂園推出了名為“成就共享”的激勵(lì)計(jì)劃，成為了國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)合伙人制的第一個(gè)吃螃蟹者。次年開始，“合伙人”成為房地產(chǎn)行業(yè)新熱詞。時(shí)至今日，包括萬科、鴻坤、泰禾、金地、龍湖等在內(nèi)的上市企業(yè)先后推出事業(yè)合伙人計(jì)劃或跟投激勵(lì)機(jī)制。

??行業(yè)發(fā)展整體放緩，高利潤時(shí)代結(jié)束的背景下，房企人才流失日趨嚴(yán)重。合伙人制度和項(xiàng)目跟投激勵(lì)機(jī)制的出現(xiàn)，是通過風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利潤共享的方式，將權(quán)和利捆綁在一起，讓打工者變身經(jīng)營者，從而調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)組織活力，提升運(yùn)營效率。是比待遇留人更高明一籌的事業(yè)留人。

??目前出現(xiàn)的合伙人制度中，鴻坤的方式可圈可點(diǎn)，打破了傳統(tǒng)制捆綁式條例，擴(kuò)大了合伙人選擇范圍，較其他企業(yè)的更具開放性、包容性和靈活性。集團(tuán)旗下地產(chǎn)、投資、醫(yī)療、文化四大核心產(chǎn)業(yè)板塊，都通用合伙人制度。合伙人可以是外部引進(jìn)，也可以是內(nèi)部培養(yǎng)，且雙方身份平等，互為合伙人。都擁有絕對(duì)的自由選擇權(quán)和公平對(duì)待權(quán)，這不僅使鴻坤進(jìn)退得宜，保持團(tuán)隊(duì)鮮活度，還能使其始終與業(yè)界最核心的競爭力資源相聯(lián)相融。

??行業(yè)老大萬科也大力推崇合伙人制度。近三年來，多達(dá)近總數(shù)一半的執(zhí)行副總裁級(jí)別高管及多位中層管理人員的離開，讓“老大”也不堪其苦。確立合伙人制度后，在萬科集團(tuán)層面，約有兩百多人的EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獎(jiǎng)金獲得者將共同持有萬科的股票，共同掌握萬科的命運(yùn)?！跋Ｍ磥硎陜?nèi)可以打造200個(gè)億萬富豪”。若郁亮這句話成為現(xiàn)實(shí)，那么萬科的人事層面將穩(wěn)如磐石，合伙人的可行性也就不會(huì)再遭質(zhì)疑。

??招式三：花雖有主也能松土

??盡管房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“下半場”，但這個(gè)行業(yè)里人才的“吃香”程度卻不減反增。有業(yè)內(nèi)人士分析，未來市場環(huán)境越是多變和不確定，人才就越受青睞和重視。

??翻看招聘網(wǎng)站和各行業(yè)群里的信息，可以發(fā)現(xiàn)，與樓市快速發(fā)展時(shí)期家家都在招置業(yè)顧問時(shí)不同了，當(dāng)前房企亟需的大都是如策劃、設(shè)計(jì)、測(cè)量、采購、財(cái)務(wù)等專業(yè)性很強(qiáng)的人才。這也從另一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)出了房地產(chǎn)市場的日趨成熟。但是，既有專業(yè)知識(shí)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才實(shí)在稀缺，所以，“挖角”、“松土”現(xiàn)象在業(yè)內(nèi)接二連三。

??采隔壁澆開的花，宰別人養(yǎng)肥的豬，這在職場上是慣例。只要你情我愿，絕談不上卑劣。房企中，哪家不挖人？誰家不被挖？

??還是說業(yè)內(nèi)頭把交椅上的萬科。2001—2002年名噪業(yè)內(nèi)的“海盜計(jì)劃”為自己先后引入了不少于60位高管；2007年，因?yàn)榍|目標(biāo)，萬科又制定出“007行動(dòng)”，這一次挖角對(duì)象不再局限于行業(yè)內(nèi)，而是從國際名校及其他跨國公司上挖具有國際視野的精英。

??盡管由于遭遇2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)樓市一損俱損，“007行動(dòng)”拉來的人才之后大半流失。但萬科將視野放寬放遠(yuǎn)到行業(yè)以外之舉頗有遠(yuǎn)見。相反，被其他企業(yè)樂于學(xué)習(xí)的“海盜計(jì)劃”風(fēng)險(xiǎn)不少：空降而來的管理層的成長背景和價(jià)值觀往往與原有員工有差異，容易導(dǎo)致內(nèi)部沖突矛盾——比如不久前被曝出在旭輝慶功宴上，從兩家不同競爭對(duì)手那挖來的兩派人發(fā)生肢體沖突的事件。同時(shí)，因?yàn)橛梅浅Ｊ侄潍@取人員，可能挖來的人名不符實(shí)或者確有其才但不合適公司；另外，一旦對(duì)“海盜計(jì)劃”這種方式形成依賴，企業(yè)就很難歸零搭建自己的人才培養(yǎng)體系，但僅憑這種“搶人”的方式無法保證人才的持續(xù)和穩(wěn)定供應(yīng)，也不一定能跟得上企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展速度。因而，“海盜計(jì)劃”好比是激素，只能在急迫時(shí)用，常用會(huì)產(chǎn)生依賴性甚至副作用。建議企業(yè)謹(jǐn)慎使用。

??更值得學(xué)習(xí)的一點(diǎn)是，萬科每次都是先確定戰(zhàn)略方向，再有針對(duì)性地招賢納士。比如2006年，萬科聘請(qǐng)了住宅工業(yè)化方面的日本專家伏見文明任技術(shù)總監(jiān)，又引進(jìn)業(yè)界少有的方法論專家、流程專家和績效管理模式專家陳東峰，不久后，萬科就開始了住宅產(chǎn)業(yè)化和精細(xì)化管理方面的戰(zhàn)略布局。

??宜未雨綢繆，莫病急投醫(yī)，此原則適用于任何一家房企的人才儲(chǔ)備工作。

??對(duì)于房企之間人事的來去走留，也許以上三招齊發(fā)也未必管用，畢竟人心最為復(fù)雜難測(cè)。但龍湖集團(tuán)董事長吳亞軍的一番話或許能讓人有所領(lǐng)悟和覺悟，遂以它做此篇結(jié)尾：

??“有人被挖走不可怕，但要關(guān)注兩個(gè)問題：一、企業(yè)最想留住的人留下了沒有？二、如果這個(gè)人沒有留下來，我們有沒有更好的人可以代替他？”