??“瑞安房地產作為最早進入內地市場的一批港資房企之一，曾于1996年以上海新天地項目的修繕更新而一戰(zhàn)成名，此后更是憑借驕人的業(yè)績在 2006年成功上市。而今瑞房的“新天地”模式已被復制到杭州、重慶、武漢、佛山等城市，經過十多年的發(fā)展，漸趨成熟甚至要分拆上市。在房企熱切關注城市 更新的背景下，瑞房“新天地”模式的借鑒意義也逐步顯現(xiàn)，本文我們會從該模式的概況，獨特之處來為您揭秘瑞房的成功原因。

??1：“新天地”模式概況

??發(fā)家上海，模式迅速復制推廣

??從瑞房“新天地”模式的發(fā)展歷程，最早參與的項目主要集中在上海，包括上海新天地、瑞虹新城、瑞虹天地；由于其建設一般需依托于當?shù)叵∪钡奈幕? 建筑，主要面向城市的“小資群體”，因而對城市和區(qū)域選址都有著較為苛刻的要求，因而上市至今也僅在杭州、重慶、武漢、大連、佛山這5個城市發(fā)展了6個大 型核心城區(qū)的城市更新項目，單個項目開發(fā)體量基本都維持在100萬方以上。

??2：“新天地”模式獨特之處

??依托歷史建筑提升商業(yè)價值

??目前來看，城市更新可能面臨以下問題：

??政府考核嚴格，項目獲取難度大

??項目開發(fā)周期長，資金占用大

??行業(yè)利潤率低，盈利回報難

??瑞房針對以上三個問題，施行了以下策略：

??策略1：牽手當?shù)貒?，打通政府關系

??策略2：引入股東合作，獲得政府資金加持

??城市更新項目成就瑞房的同時，也為其帶來資金方面的嚴峻考驗。例如，瑞房在石庫門老建筑基礎上改建的上海新天地，每平米的造價達到2萬元，僅改造就耗費14個億。投資金額量大、周期長等問題促使瑞房需要從多元化渠道獲得資金。

??另外，梳理瑞房近十年來的融資情況來看，除了銀行借貸之外，優(yōu)先票據(jù)為其主要的融資方式。企業(yè)所發(fā)行的票據(jù)年利率主要浮動在8.00-9.75%的范圍內。需要注意到的是，瑞房雖然采取了增加票據(jù)發(fā)行及“以新置舊”的方法，使長短期債務結構有明顯的優(yōu)化。

??引入投資者，進行項目公司的股權方面的交易(包括股權及待售權益的出售與回購)，是瑞房近十年來為求改善營運資金、加快項目發(fā)展等而采取的融資方式。典型的投資者包括Brookfield、永菱通、日本三井不動產公司等。

??其中，香港永菱通為瑞房最為典型的早期戰(zhàn)略合作方。據(jù)悉，永菱通是總部位于香港的海外投資基金公司。自2006年開始，永菱通就多次接盤瑞房旗下項目公司股權，且部分項目還簽訂了可回購股權的協(xié)議(如下表)。瑞房通過股權方面的交易，不僅保留了項目的主要權益，而且融得資金。歷年來，雙方的戰(zhàn)略合作并不僅限于股權交易。永菱通不僅出資成立了一家針對大陸私人股本基金公司，與瑞房共同管理，而且瑞房在香港上市時，永菱通也作為公司的策略性投資者與之合作。

??此外，瑞房也曾試水金融創(chuàng)新，設立信托計劃拓展融資渠道。早在2012年6月28日，瑞房與平安信托共同推 出首支持有型商業(yè)地產信托項目“平安財富?安睿1號”，力求緩解持有型商業(yè)地產項目的資金壓力。該計劃的投資標的為重慶企業(yè)天地中的三幢辦公樓，投資規(guī)模 約17.5億元。該信托以持有的方式參與到項目開發(fā)，以租金收入作為收入來源。分工方面，總體經營管理由平安信托物業(yè)資產管理團隊負責，并聘請仲量聯(lián)行進 行物業(yè)管理，同時委托瑞安商業(yè)管理團隊負責招商和租賃管理。

??策略3：依托稀缺文化建筑，商業(yè)先行提升價值

??城市更新助力瑞房在全國范圍內的擴張，而其打造的“天地”系列商業(yè)綜合體項目更是成為業(yè)內值得借鑒的城市更新模式典范。據(jù)公司透露，未來一二線 城市的城市更新仍將成為瑞房擴張商業(yè)體的主要模式。與其他傳統(tǒng)舊改不同，為了提升產品附加值，賣出好價錢，瑞房并不急于出售，以營造氛圍為先，具體做了兩 件事：

??① 項目選址于核心區(qū)域，定位中高端消費群體

??② 堅持“商業(yè)先行“策略，持有物業(yè)統(tǒng)一招租

??3案例分析

??瑞房上海太平橋項目

??① 項目獲取

??依靠政府關系強勢進入，后期開發(fā)由瑞房主導

??② 總體規(guī)劃

??開發(fā)保護相結合，南北兩大功能區(qū)實現(xiàn)動靜分離

??太平橋項目共有19幅土地組成(不包括瑞安集團分別擁有15%權益的第107號地塊及108號地塊兩幅土地)，定位為形成集商業(yè)、辦公、文化娛樂、居住等功能為一體的現(xiàn)代化商住綜合區(qū)，主要可分為：“一個中心”、“兩大功能區(qū)”、“兩條商業(yè)軸”和“三條綠軸”。

??具體來看：

??1)“一個中心”：是指項目中心的人工湖及公園建設，作為上海市中心最大的人工湖之一，表面面積達到12000平方米，另有占地約44000平方米的公園。

??2)“兩大功能區(qū)”：主要可分為北部-商業(yè)、娛樂、辦公綜合區(qū)和南部-居住及相關配套設施區(qū)。商住分離，提升了生活便利度的同時提升了居住私密性。

??3)“兩條商業(yè)軸”：分別位于項目的東西兩側，西部將主要建設上海新天地，而東部則側重于零售商鋪及劇院的打造，臨街商鋪不但可以便利住戶，同時有利于為該區(qū)域積攢人氣。

??4)“三條綠軸”：為了保證業(yè)主的居住品質，區(qū)域特別構造了南北走向的綠化帶兩條，東西走向的綠化帶一條。

??項目的具體規(guī)劃示意圖如下，從中我們不難發(fā)現(xiàn)，該項目的動靜分區(qū)還是較為合理的。

??同時就給業(yè)態(tài)分布的占比來看，住宅總建筑面積為51.4萬平方米，占比總規(guī)劃建筑面積的46%，其次為辦公樓占比35%。

??③ 開發(fā)流程

??企業(yè)全盤負責拆遷，開發(fā)時序以商業(yè)為先

??④ 盈利回報

??租金收入穩(wěn)步增長，住宅售價逐年翻倍

??物業(yè)租收：體驗式消費集聚人氣，租金收入逐年增長

??統(tǒng)一管理、不斷更新商業(yè)主題。根據(jù)2002年規(guī)劃，項目內的商業(yè)地產占整個項目建面48.5%，因此，商業(yè)地產的盈利模式至關重要。其商業(yè)模式 特色主要有三個方面：一、不斷調整定位。根據(jù)不同階段打造商業(yè)主題，第一階段強調定位的綜合性，集餐飲、娛樂、購物、旅游和文化為一體；第二階段，打造為 上海市中心具有歷史特色的都市旅游景點，第三階段，為時尚的國際交流和聚會地；二、管理者與經營者分離。企業(yè)堅持持有商業(yè)物業(yè)，統(tǒng)一招租，整體運營，便于 集中資源，調控業(yè)態(tài)和風格。對于商戶，在運營過程中除收取一定保底租金外，同時還享有租戶一定比例的收成；三、引入知名品牌和大量餐飲。初期招商時，對優(yōu) 質商戶給予較長的免租政策。在業(yè)態(tài)上，引入超過70%的體量引入餐飲和休閑業(yè)態(tài)。這樣的目的在于快速集聚城市潛在消費客群，提高項目的知名度。辦公方面， 企業(yè)注重辦公產品品質，并配以專業(yè)的服務和管理，加上核心城區(qū)的地理位置取得了很大的優(yōu)越性，其出租率一直能保持在90%以上。

??租金收入逐年增長，后期將延續(xù)增長趨勢。項目的商業(yè)、辦公以及娛樂等業(yè)態(tài)大部分為企業(yè)自持，因此以租金收入為利潤來源。自2007年上市披露以 來，企業(yè)租金收入成逐年增長的態(tài)勢，2014年較2007年太平橋商業(yè)租金收入增長近73%，預計2015年將突破8億元。平均租金由開業(yè)時的3.5元/ 平米漲至2015年的84元/平米。這主要來自成功運營的“新天地”品牌帶來的直接價值效益：打造商業(yè)地產的品牌，帶來后期的租金收入價值。

??注：上述租金收入來源包括上海新天地、新天地時尚、企業(yè)天地1/2/3號、瑞安廣場

??住宅銷售：推盤即大賣，售價高于同區(qū)域其他產品

??4“新天地”模式可復制性

??把脈3個關鍵，促進項目運作

??“新天地”模式雖然已經在多個城市復制運用，但在實際操作過程中，并沒有這么簡單。企業(yè)在運用的過程中，需要把握3個關鍵點，以促進項目的有效運作：

??關鍵1：增進政府溝通，權衡多方利益 

??房企在最初接觸城市更新項目時，往往面臨“拆不動、賠不起、玩不轉”的問題，房企的壓力主要來源于以下三方面：一是政府規(guī)劃和政策限制。二是政府的審批流程往往存在周期較長等問題。三是拆遷戶的壓力，城市更新地塊往往體量較大。

??房企在平衡多方利益關系中，我們認為最關鍵的還是要處理好政府關系，加強溝通協(xié)作，得到政府的支持后，依靠著政府的公信力將使得拆遷戶們更愿意配合城市更新工作的實施。

??關鍵2：開發(fā)周期較長，加強資金鏈關注

??房地產歸根結底仍是資金密集型產業(yè)，可城市更新的過程往往實施時間較長，資金周轉緩慢。瑞房“商業(yè)先行”的模式，不僅意味著后續(xù)項目銷售將首先依賴于其商業(yè)的開發(fā)和發(fā)展，更重要的是，這替代了傳統(tǒng)的“以住宅開發(fā)保持資金流動性”的模式，前期則需要大量的資金投入。

??此外，隨著房價攀升，土地成本日益高昂，瑞房的“新天地”模式依然面臨挑戰(zhàn)。據(jù)了解，由于企業(yè)近年來在內地參與多個項目，尤其是在“新天地”系 列綜合體項目中，拆遷的成本越來越大，企業(yè)投入了大量資金，導致凈負債率逐年高企，現(xiàn)金短債比也反應其短期償債能力趨于縮緊的水平。

??關鍵3：仍需因地制宜，關注文化差異

??瑞房作為港資企業(yè)，能成功以新天地模式殺入上海，不乏有一些歷史淵源，其成功之處在于對上海“小資”文化的準確把握，因地制宜，將西方元素融入中國古典的石庫門建筑，迎合了在滬民眾對文化的訴求，可要將此模式推廣至全國，還是有以下幾點需要注意的：

??一是中國內陸幅員遼闊，各地文化差異較大，作為港資企業(yè)，很難對各地的文化模式都有深度的了解與把控，即便可以做到，也意味著前期會產生大量的調研開支。

??二是獲取有有歷史文化古跡的項目的難度在增加，為了促進其模式復制，不僅要與各地的地方政府維持良好關系，而且隨著房地產市場分化加劇，規(guī)模效使得讓大型房企的競爭優(yōu)勢日益凸顯，中小房企舉步維艱，瑞房想要在這樣的環(huán)境中殺出重圍，獲得項目不得不說是“難上加難”。

??三是各地的區(qū)域特色存在差異，施工建設時也很難實現(xiàn)邊際成本遞減。雖然統(tǒng)稱為“新天地”模式，但瑞房的各項目之間差異還是較為明顯的，但就上海 的太平橋項目和瑞虹新城的商業(yè)建設來說，也可謂風格迥異，這一方面是瑞房項目的魅力，同時也意味著后期的開發(fā)需要重新設計規(guī)劃，這客觀上也會加大成本開 支，難于實現(xiàn)邊際成本遞減。

??(本文內容有所刪減，詳見專題完整版)

??專題目錄

??1．“新天地”模式概況

??2．“新天地”模式獨特之處

??2.1 牽手當?shù)貒?，打通政府關系

??2.1.1土地項目的獲取

??2.1.2項目周期的把控

??2.1.3項目的推進

??2.2 引入股東合作，獲得政府資金加持

??2.2.1出售項目加速資金回籠，發(fā)行票據(jù)優(yōu)化債務結構

??2.2.2采取合作模式，開啟股權投資、信托計劃

??2.2.3利用國家政策支持，獲取貸款資金

??2.3 依托稀缺文化建筑，商業(yè)先行提升價值

??2.3.1項目選址于核心區(qū)域，定位中高端消費群體

??2.3.2堅持“商業(yè)先行“策略，持有物業(yè)統(tǒng)一招租

??3．案例分析：瑞房上海太平橋項目

??3.1項目獲取

??3.2總體規(guī)劃

??3.3開發(fā)流程

??3.4盈利回報

??4．“新天地”可復制性的關鍵

??4.1增進與政府溝通及協(xié)作，權衡多方利益

??4.2復制需因地制宜，關注各地文化的差異